wri1379

در اين سلول درجه تعاملات بالا است و ماهيت وظايف نيز روزمره و مشخص است. بنابراين، اغلب ســــازمان قوانين و رويه هاي رسمي را دنبال مي كند. اكثر مسائلي كه براي سازمانهاي سنتي اتفاق مي افتد به اين سلول متعلق است كه در آن دانش، گزارشها و كارهاي روزمره سازماني مشخص مي شود. اين قوانين، ماهيت تعاملات را در محدوده كم رويه ها، و ساختارهاي سازماني رسمي تضمين مي كنند كه سازمان مي تواند به طور كارا وظايف و فرايندهاي كاري خودش را در يك روش منظم هماهنگ كند.

حركت در ميان اين سلولها اگــــرچه ما نشان داديم كه هر سازماني مي تواند وظايفش را با استفاده از چهار نوع دانشي كه در شكل يك نشان داده شد انجام دهد، اما اين بدين معني نيست كه سازمان هرگز برخي از وظايف و مشكلاتش را از سلولهاي موجود به سلولهاي ديگر انتقال نخواهد داد. در محيطي كه پاسخگــويي يكي از جنبه هاي عمده رقابت پذيري است، شماري از شركتها برخي از وظايف خود را از سلول دو (كه برتخصص شخصي تاكيد دارد) به سلول سه (كه بر مشاركت تاكيد مي شود) منتقل مي كنند.

در مراحل اوليه يك سازمان، متخصصان نقشي اساسي را در پاسخگويي به مسائل و چالشهاي سازماني ايفا مي كنند، با وجود اين، هنگامي كه سازمان رشد مي كند و به مرحله بلوغ مي رسد تاكيد بر تخصص و مهارت ابزاري كافي درجهت برخورد با مسائل نخواهدبود و ازجمله راه حلهاي مورداستفاده سازمان براي برخورد با اين وضعيت ايجاد جو مشاركتي بين اعضا و استفاده از آن است. اين دلايل براي گردهم آوري كاركنان براي حل مسائل گسترده سازماني صرفاً بر موضوعهاي اقتصادي مبتني نيست بلكه شماري از موضوعهاي سياسي نيز اتكــاء مديريت به متخصصان را به چالش كشيده اند.نقش سازمانها در ايجاد دانش سازمانيشكل ۱ نشان مي دهـــــد كه يكي از مؤلفه هاي اصلي دانش سازماني تعاملات است.

در سازماني كه ميزان تعاملات ميان اعضا اندك است، بيشتر دانش به جاي سازمان در كنترل افراد خواهدبود. با وجود اين، بخش عظيمي از دانش در داخل سازمان ازطريق تعاملات و جلسات غيررسمي بين كاركنان دروني مي شود. (بات، ۱۹۹۸) دراين فرايند تعاملي نه تنها افراد دانش خود را غنا مي بخشند بلكه قسمتي از دانش را كه ماحصل اين تعاملات است دردستـــــرس سازمان قرار مي دهند. به عبارت ديگر، دانش دروني شده در سازمان تنها از سوي اعضاي سازمان ايجــاد نمي شود بلكه تعاملات نيز در پديدآمدن آن نقش بسزايي دارد.در صورتي كه دانش شخصي با ديگران به مشاركت گذارده نشود، تاثير اندكي بر دانش پايه سازمان خواهد داشت.

بنابراين، از مهمترين وظايف مديريت تسهيل تعاملات ميان كاركنان و حساس كردن آنها به سوي محركهاي محيطي است، براي اينكه دانش شخصي آنها براي كمك به دانش پايه سازمان توسعه يابد و دروني گردد. (نوناكو، ۱۹۹۴) انحراف دانش از جهت ايجاد ديدگاه جديد در دانش شخصي ازطريق كنترل هاي اعتبار داراي اهميت است كه خود پيامد مباحثه ها و انتقـــــــادات درسطوح گروهي است. (ويك، ۱۹۷۸)استراتژي هاي مديريت در مديريت دانشگرچه نشان داديم كه تخصص در سطوح فردي متفاوت از دانش سازماني است لكن سازمانها نمي توانند اهميت كنترل دانش شخصي را ناديده بگيرند.

چنانچه افراد مهارتها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ايجاد دانش سازماني با ارزش غيرمحتمل است. از اين رو، هدف مديريت تشويق كاركنان به افزايش تعامل با افرادي است كه داراي تخصصها و مهارتهاي مخصوص هستند تا از اين رهگذر دانش پايه خويش را همواره به روز كنند. شكل ۲ چگونگي اداره انواع مختلف دانش توسط سازمان را نشان داده شده است كه به صورت فرايندي شامل ايجاد، نگهداري، پخش و استفاده از دانش براي انجام وظيفه مشخص شده است.

(بات، ۲۰۰۰)سلول ۱: در سلول يك چالش اصلي مديريت قدرت بخشيدن به كاركنان است. از آنجايي كه كاركنان با مشكلات روزمره مواجه هستند، درك صريحي از مشكلات و موقعيتها ازطريق كار مرتبط با آموزش به دست مي آورند. با وجود اين، درجه صلاحديد افراد براساس تجربه شغلي و درجه آنها مشخص مي شود. همچنين مديريت بايد راهنماييهاي گسترده اي را درجهت به كارگيري كاركنان ازنظراتشان ارائه كند. هنگامي كه كاركنان نسبت به مسئوليتها و اختيارات خود آگاه شوند. اين احتمال وجود دارد كه به طور عاقلانه از نظرات خود استفاده كنند. هدف ديگر مديريت بايد پيگيري آموزش كاركنان درجهت ارتباط بيشتر آنها با وظايف و فرايندهاي شغلي روزانه باشد. يعني علاوه بر آموختن مهارتهاي تخصصي وظيفه اي، لازم است درجهت درك واقعيتهاي پنهان تجاري در محيط رقابتي و پوياي كنوني آموزشهاي لازم را فراگيرند.

به منظور دريافت بازخور مناسب از مشتريان مي بايست احترام به مشتريان، دقيق وبه موقع بودن پاسخها به نيازهاي آنها و حساس بودن به تقاضاي مشتريان همواره موردتوجه قرار گيرد تا از اين رهگذر مديريت بتواند سطوح صلاحديد كاركنان را مجدداً موردارزيابي قرار دهد و براساس آن عمل كند.سلول ۲: در سلول ۲ هدف اصلي مديريت انگيزش و پرورش مهارت متخصصان است. مديريت نه تنها بايستي براي سطوح بالاتري از انتظارات متخصصان را به چالش بكشد بلكه بايد آنها را تحت تشويق و پاداش نيز قرار دهد. روش ديگري كه از طريق آن سازمان مي تواند از عهده مسئوليتهاي خود برآيد به كارگيري افراد باهوش و مستعد است.

از آنجايي كه متخصصان بسيار فعال و از خصايص فردي خاصي برخوردارند لذا همواره درانجام وظايفشان به دنبال آزادي عمل هستند. برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان و خلاقيتهاي متخصصان امري حياتي براي مديريت محسوب مي شود. متخصصان اغلب به دنبال برنامه كاري خود بوده و به رسالت، اهداف و استراتژي هاي سازمان توجهي نمي كنند و از اين الزامي براي به كارگيري تخصصشان براي سازمان نمي بينند. بنابراين، مديريت بايد به منظور برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان (بهره برداري از دانش متخصصان) و تمايلات متخصصان (جستجوي دانش جديد) روشهاي مناسبي را اتخاذ كنند. مايكروسافت به عنوان يك شركت نرم افزاري پيشرو، نحوه اداره موثر اين معضل را در مديريت دانش، يافته است.

سلول ۳: در اين سلول به كارگيري تيم هاي سازمان يافته و تعاملات اجتماعي كه موجب تقويت و غناي دانش پايه سازماني مي شود موردتوجه قرار مي گيرد. تاكيد بر روي تفسيرهاي چندگانه علاوه بر ايجاد واقعيتهاي نوين موجب احياي تعهدات سازمان درجهت تكميل مجدد مفاهيم دانش پايه مي شود. (نوناكوو تاكشي، ۱۹۹۵) فرايند تفسيرهاي چندگانه دانش حائزاهميت است، از آنجايي كه به افراد اجازه مي دهد سيستم هاي اعتقاديشان را در ارتباط با ديگران اصلاح، شكل دهي مجدد وجرح و تعديل كنند (بات، ۲۰۰۰). سازمانها در راستاي بهبود تعاملات بين كاركنان مي توانند گونه وسيعي از ديدگاههاي متفاوت نظير طوفان مغزي، تفكرات ديالكتيك و تجربيات مستمر را مورد استفاده قرار دهند (بات، ۱۹۹۸) و براي درك واقعيتهاي بازار لازم است كه نسبت به محركهاي محيطي حساس شوند كه اين امر نيز ازطريق ايجاد ديدگاه چندگانه در دانش ميسر مي گردد.

به علاوه ديدگاههاي چندگانه، سازمانها را درجهت ارزيابي قابليت كاربرد و ريسك استفاده از نوع خاصي از دانش در موقعيتهاي گوناگون قادر مي سازد. از آنجايي كه وظيفه هاي سازماني پيچيده نيازمند تجزيه و تحليل عميق مسائل است لذا نقش مديريت در ايجاد يك جوي مشاركتــــي مهم است. با وجود اين، اجراي راه حلهاي گسترده سازماني مستلزم تعهد كاركنان است. چنانچه ديدگاهها و نظرات كاركنان در يافتن راه حلهاي مشكلات سازماني درنظر گرفته نشود احتمال آسيب پذيري سازمان ازجانب اين مشكلات اجرايي وجود دارد. شركتهاي هيولت پاكارد و ۳ – ام به لحاظ ايجاد محيط مشاركتي مشهور شده اند.

در اين سلول درجه تعاملات بالا است و ماهيت وظايف نيز روزمره و مشخص است. بنابراين، اغلب ســــازمان قوانين و رويه هاي رسمي را دنبال مي كند. اكثر مسائلي كه براي سازمانهاي سنتي اتفاق مي افتد به اين سلول متعلق است كه در آن دانش، گزارشها و كارهاي روزمره سازماني مشخص مي شود. اين قوانين، ماهيت تعاملات را در محدوده كم رويه ها، و ساختارهاي سازماني رسمي تضمين مي كنند كه سازمان مي تواند به طور كارا وظايف و فرايندهاي كاري خودش را در يك روش منظم هماهنگ كند.

حركت در ميان اين سلولها اگــــرچه ما نشان داديم كه هر سازماني مي تواند وظايفش را با استفاده از چهار نوع دانشي كه در شكل يك نشان داده شد انجام دهد، اما اين بدين معني نيست كه سازمان هرگز برخي از وظايف و مشكلاتش را از سلولهاي موجود به سلولهاي ديگر انتقال نخواهد داد. در محيطي كه پاسخگــويي يكي از جنبه هاي عمده رقابت پذيري است، شماري از شركتها برخي از وظايف خود را از سلول دو (كه برتخصص شخصي تاكيد دارد) به سلول سه (كه بر مشاركت تاكيد مي شود) منتقل مي كنند.

در مراحل اوليه يك سازمان، متخصصان نقشي اساسي را در پاسخگويي به مسائل و چالشهاي سازماني ايفا مي كنند، با وجود اين، هنگامي كه سازمان رشد مي كند و به مرحله بلوغ مي رسد تاكيد بر تخصص و مهارت ابزاري كافي درجهت برخورد با مسائل نخواهدبود و ازجمله راه حلهاي مورداستفاده سازمان براي برخورد با اين وضعيت ايجاد جو مشاركتي بين اعضا و استفاده از آن است. اين دلايل براي گردهم آوري كاركنان براي حل مسائل گسترده سازماني صرفاً بر موضوعهاي اقتصادي مبتني نيست بلكه شماري از موضوعهاي سياسي نيز اتكــاء مديريت به متخصصان را به چالش كشيده اند.نقش سازمانها در ايجاد دانش سازمانيشكل ۱ نشان مي دهـــــد كه يكي از مؤلفه هاي اصلي دانش سازماني تعاملات است.

در سازماني كه ميزان تعاملات ميان اعضا اندك است، بيشتر دانش به جاي سازمان در كنترل افراد خواهدبود. با وجود اين، بخش عظيمي از دانش در داخل سازمان ازطريق تعاملات و جلسات غيررسمي بين كاركنان دروني مي شود. (بات، ۱۹۹۸) دراين فرايند تعاملي نه تنها افراد دانش خود را غنا مي بخشند بلكه قسمتي از دانش را كه ماحصل اين تعاملات است دردستـــــرس سازمان قرار مي دهند. به عبارت ديگر، دانش دروني شده در سازمان تنها از سوي اعضاي سازمان ايجــاد نمي شود بلكه تعاملات نيز در پديدآمدن آن نقش بسزايي دارد.در صورتي كه دانش شخصي با ديگران به مشاركت گذارده نشود، تاثير اندكي بر دانش پايه سازمان خواهد داشت.

بنابراين، از مهمترين وظايف مديريت تسهيل تعاملات ميان كاركنان و حساس كردن آنها به سوي محركهاي محيطي است، براي اينكه دانش شخصي آنها براي كمك به دانش پايه سازمان توسعه يابد و دروني گردد. (نوناكو، ۱۹۹۴) انحراف دانش از جهت ايجاد ديدگاه جديد در دانش شخصي ازطريق كنترل هاي اعتبار داراي اهميت است كه خود پيامد مباحثه ها و انتقـــــــادات درسطوح گروهي است. (ويك، ۱۹۷۸)استراتژي هاي مديريت در مديريت دانشگرچه نشان داديم كه تخصص در سطوح فردي متفاوت از دانش سازماني است لكن سازمانها نمي توانند اهميت كنترل دانش شخصي را ناديده بگيرند.

چنانچه افراد مهارتها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ايجاد دانش سازماني با ارزش غيرمحتمل است. از اين رو، هدف مديريت تشويق كاركنان به افزايش تعامل با افرادي است كه داراي تخصصها و مهارتهاي مخصوص هستند تا از اين رهگذر دانش پايه خويش را همواره به روز كنند. شكل ۲ چگونگي اداره انواع مختلف دانش توسط سازمان را نشان داده شده است كه به صورت فرايندي شامل ايجاد، نگهداري، پخش و استفاده از دانش براي انجام وظيفه مشخص شده است.

(بات، ۲۰۰۰)سلول ۱: در سلول يك چالش اصلي مديريت قدرت بخشيدن به كاركنان است. از آنجايي كه كاركنان با مشكلات روزمره مواجه هستند، درك صريحي از مشكلات و موقعيتها ازطريق كار مرتبط با آموزش به دست مي آورند. با وجود اين، درجه صلاحديد افراد براساس تجربه شغلي و درجه آنها مشخص مي شود. همچنين مديريت بايد راهنماييهاي گسترده اي را درجهت به كارگيري كاركنان ازنظراتشان ارائه كند. هنگامي كه كاركنان نسبت به مسئوليتها و اختيارات خود آگاه شوند. اين احتمال وجود دارد كه به طور عاقلانه از نظرات خود استفاده كنند. هدف ديگر مديريت بايد پيگيري آموزش كاركنان درجهت ارتباط بيشتر آنها با وظايف و فرايندهاي شغلي روزانه باشد. يعني علاوه بر آموختن مهارتهاي تخصصي وظيفه اي، لازم است درجهت درك واقعيتهاي پنهان تجاري در محيط رقابتي و پوياي كنوني آموزشهاي لازم را فراگيرند.

به منظور دريافت بازخور مناسب از مشتريان مي بايست احترام به مشتريان، دقيق وبه موقع بودن پاسخها به نيازهاي آنها و حساس بودن به تقاضاي مشتريان همواره موردتوجه قرار گيرد تا از اين رهگذر مديريت بتواند سطوح صلاحديد كاركنان را مجدداً موردارزيابي قرار دهد و براساس آن عمل كند.سلول ۲: در سلول ۲ هدف اصلي مديريت انگيزش و پرورش مهارت متخصصان است. مديريت نه تنها بايستي براي سطوح بالاتري از انتظارات متخصصان را به چالش بكشد بلكه بايد آنها را تحت تشويق و پاداش نيز قرار دهد. روش ديگري كه از طريق آن سازمان مي تواند از عهده مسئوليتهاي خود برآيد به كارگيري افراد باهوش و مستعد است.

از آنجايي كه متخصصان بسيار فعال و از خصايص فردي خاصي برخوردارند لذا همواره درانجام وظايفشان به دنبال آزادي عمل هستند. برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان و خلاقيتهاي متخصصان امري حياتي براي مديريت محسوب مي شود. متخصصان اغلب به دنبال برنامه كاري خود بوده و به رسالت، اهداف و استراتژي هاي سازمان توجهي نمي كنند و از اين الزامي براي به كارگيري تخصصشان براي سازمان نمي بينند. بنابراين، مديريت بايد به منظور برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان (بهره برداري از دانش متخصصان) و تمايلات متخصصان (جستجوي دانش جديد) روشهاي مناسبي را اتخاذ كنند. مايكروسافت به عنوان يك شركت نرم افزاري پيشرو، نحوه اداره موثر اين معضل را در مديريت دانش، يافته است.

سلول ۳: در اين سلول به كارگيري تيم هاي سازمان يافته و تعاملات اجتماعي كه موجب تقويت و غناي دانش پايه سازماني مي شود موردتوجه قرار مي گيرد. تاكيد بر روي تفسيرهاي چندگانه علاوه بر ايجاد واقعيتهاي نوين موجب احياي تعهدات سازمان درجهت تكميل مجدد مفاهيم دانش پايه مي شود. (نوناكوو تاكشي، ۱۹۹۵) فرايند تفسيرهاي چندگانه دانش حائزاهميت است، از آنجايي كه به افراد اجازه مي دهد سيستم هاي اعتقاديشان را در ارتباط با ديگران اصلاح، شكل دهي مجدد وجرح و تعديل كنند (بات، ۲۰۰۰). سازمانها در راستاي بهبود تعاملات بين كاركنان مي توانند گونه وسيعي از ديدگاههاي متفاوت نظير طوفان مغزي، تفكرات ديالكتيك و تجربيات مستمر را مورد استفاده قرار دهند (بات، ۱۹۹۸) و براي درك واقعيتهاي بازار لازم است كه نسبت به محركهاي محيطي حساس شوند كه اين امر نيز ازطريق ايجاد ديدگاه چندگانه در دانش ميسر مي گردد.

به علاوه ديدگاههاي چندگانه، سازمانها را درجهت ارزيابي قابليت كاربرد و ريسك استفاده از نوع خاصي از دانش در موقعيتهاي گوناگون قادر مي سازد. از آنجايي كه وظيفه هاي سازماني پيچيده نيازمند تجزيه و تحليل عميق مسائل است لذا نقش مديريت در ايجاد يك جوي مشاركتــــي مهم است. با وجود اين، اجراي راه حلهاي گسترده سازماني مستلزم تعهد كاركنان است. چنانچه ديدگاهها و نظرات كاركنان در يافتن راه حلهاي مشكلات سازماني درنظر گرفته نشود احتمال آسيب پذيري سازمان ازجانب اين مشكلات اجرايي وجود دارد. شركتهاي هيولت پاكارد و ۳ – ام به لحاظ ايجاد محيط مشاركتي مشهور شده اند.